Retrospectiva

1.-¿Revisa tus expectativas del principio del curso y en base a ello escribe si se cumplieron o no y en qué medida lo hicieron?
Si se cumplieron en gran medida, ya que ahora tengo un panorama mucho más amplio respecto al e-commerce, así como conocer el funcionamiento de las herramientas de pago electrónico tales como PayPal, y las diversas estrategias mercadotécnicas que se pueden implementar para el logro de los objetivos deseados.

2.-¿Cuál es tu opción acerca de trabajar con blogs menciona las ventajas y desventajas que hayas encontrado?
Es la primera vez que trabajo con blogs y me resulto interesante, una de las ventajas que observo es el ahorro en cuanto a impresiones, ya que todos los trabajos se publicaban en el blog. Una de las desventajas es la disponibilidad, ya que en algunos lugares es bloqueado por el proxy al considerarse un sitio de entretenimiento, lo que imposibilita utilizarlo en esos lugares.

3.-¿Referente al curso cual fue el tema que más te agrado y cual fue desagradable para ti?
Todos los casos que vimos fueron interesantes, en especial la de Dell, Televisa vs Telmex, las herramientas de e-Commerce y las estrategias utilizadas por Netflix y Nokia.

4.-¿Qué te pareció la manera en que abordamos el curso a través de casos, fue satisfactorio para ti o no fue de tu agrado?
Si fue de mi agrado, pues a través de estos casos reales y tangibles, pudimos observar y analizar las visiones, las estrategias utilizadas y el uso de las tecnologías para lograr el éxito. De igual manera el analizar y emitir tu opinión del caso en cuestión durante la clase, así como escuchar las opiniones de tus compañeros, fue muy acertado.

5.-¿Del 1 al 10 que calificación le pondrías al curso y por qué?. Menciona también que le agregarías y que le quitarías.
9. Las clases fueron muy amenas, a pesar de la duración no se sintió pesada. Me hubiera gustado que se tocaran algunos casos locales o nacionales.

6.-¿El curso cambio en algo tu perspectiva del comercio electrónico y de ser así en que lo hizo?
Pues ahora ya tengo conocimiento de todo lo que hay de tras de un sitio de e-Commerce, las herramientas y tecnologías disponibles para el desarrollo del sitio y su posicionamiento.

Revolution OS

Es un documental que narra la historia de 20 años de GNU, Linux, Open Source y el movimiento de Software libre. En él se incluyen entrevistas a Richard Stallman, Linus Torvalds, Eric Raymond, Bruce Perens, Brian Behlendorf, Frank Hecker, entre otros.

Linus Torvalds describe el desarrollo del kernel de Linux. Raymond y Stallman definen la filosofía del software libre. Brian Behlendorf, uno de los desarrolladores originales del servidor HTTP Apache, explica cómo empezó a intercambiar parches del demonio de NCSA Web-Server con otros desarrolladores y cómo esto lo condujo a liberar el servidor de web “parcheado”, Apache. Frank Hecker de Netscape, explica cómo se llegó a que los ejecutivos de Netscape liberen el código fuente del navegador de Netscape.

La película también documenta el alcance que tuvo la primera conferencia a gran escala de la Cumbre LinuxWorld, con apariciones de Linus Torvalds y Larry Augustin en el escenario principal, además de otros eventos interesantes como la marcha de los usuarios de Linux para exigir el reembolos de su dinero por el costo de la licencia de un Windows pre-cargado que nunca solicitaron.

Un poco de la Filosofía del Sw Libre

El uso del software libre es un movimiento que se está dando a nivel mundial, y su gran aceptación se debe a que busca facilitar que las sociedades tengan acceso al conocimiento en las mejores condiciones posibles.

Un software es libre si brinda libertad a los usuarios sobre su producto, y esta libertad se basa en cuatro postulados que son: el programa puede ser usado, derecho a recibir el código fuente para fines de estudiarlo y/o modificarlo, y finalmente distribuirlo

Tamaño Apropiado de un sitio Web

Objetivos de negocio y Funcionalidades del sistema

1-.Empresa de venta de equipos para jardín.

Actualmente se tienen 12 mil clientes de ventas al menudeo y 21 distribuidores mayoristas que me compran.

Objetivo: Lograr que en el primer año el sitio web tenga cerca de 1,400 visitantes diarios, de los cuales el menos un 10% compraran algo. En horas pico (durante los meses de abril, mayo, junio y diciembre) se esperan cargas de 3 mil clientes diarios, concentrado en las horas de 9 a.m. a 5 p.m. produciendo cerca de 375 visitantes por hora, o 6 por segundo.

Requerimientos: El sitio web tendrá que atender alrededor de 40 pantallas por segundo, y las páginas deben responder en los siguientes 2 segundos en el que un usuario haga clic, o de lo contrario perderá la paciencia y abandonará el sitio.

2-. eBay.

En sus inicios eBay atendía sólo cerca de un millón de páginas por hora, pero a medida que su base de clientes creció el número de páginas visitadas por hora también aumentó considerablemente.

Objetivo: Determinar y obtener el equipo (hardware y software) necesario, capaz de soportar la carga de trabajo actual y la carga probable en el futuro.

Requerimientos. Tras utilizar las herramientas WebSphere y OPERA de IBM, la simulación arrojó que eBay necesitaba 36 servidores, y la CPU óptima un IBM x335, que ofrecía un 30% de aumento en el rendimiento, requerido para satisfacer las cargas de trabajo actuales y los objetivos de crecimientos a futuro.

3. Steamshowers4less.com.

Es una empresa pequeña dedicada a la venta de artículos para baños, claro ejemplo de un micronegocio que no necesita de una granja de servidores como eBay.

Objetivo: Disponer de un micrositio austero, el cual fácilmente pueda ser soportado por una sola CPU.

Requerimientos. Cómo es un micrositio, hay soluciones económicas como las plantillas preconfiguradas que ofrecen Yahoo, Amazon, eBay, o cientos de otros sitios en línea. Estas empresas hospedan su sitio web y se preocupan por las cuestiones sobre la capacidad y la carga, a medida que crece su empresa.

Otra opción es contratar a un diseñador profesional que construya el sistema de comercio electrónico, o hacerlo todo usted mismo. Comprar una PC más nueva con mayor velocidad y almacenamiento, así como obtener una conexión de banda ancha más rápida.

Amenaza Virtual

La trama se centra en Milo, un genio programador quien junto con su compañero Teddy desarrolla una tecnología que ambicionan la mayoría de las empresas del mundo: un revolucionario software que permite el enlace de todas las formas de comunicación digital, a través de una sola fuente de alimentación. NURV, una corporación dedicada al desarrollo de software y con claras tendencias monopólicas, acostumbra reclutar a genios programadores con el afán de permanecer siempre a la cabeza de la carrera por la convergencia, es así como recluta a Milo.

En la película podemos observar las prácticas en la que puede llegar a incurrir el presidente de la compañía, Gary Winston, con tal de mantener su dominio en el ramo de la tecnología. Estas van desde el espionaje hasta llegar a matar a quienes representan una amenaza a su empresa, no sin antes robarles su conocimiento.

El principal atractivo de la película es la inmediata identificación de la compañía de software "NURV" con la real Microsoft. Y a su dueño ficticio Gary Winston con Bill Gates, incluso comparando su nombre real: William H.Gates. También se puede notar que la película está altamente ligada a las corrientes Software libre y Antiglobalización.

La Larga Cola

La “Larga Cola” es un término acuñado por el escritor Chris Anderson de la revista Wired Magazine en 2004, la cual se refiere a que un grupo pequeño de acontecimientos llega a tener una amplitud, y un grupo muy grande de sucesos tiene poca magnitud. En economía es el principio de Pareto: 20% de cualquier cosa produce el 80% de los efectos. En Holliwood por ejemplo hay grandes éxitos que en realidad lo son, y miles de películas de la que nadie ha oído nunca. Son estos fracasos los que conforman la Larga Cola.

Anderson afirma haber descubierto una nueva regla del 98%: No importa cuánto contenido se ponga en línea, alguien en alguna parte aparecerá para comprarlo. Con 1,000 millones de personas en línea, incluso un producto entre 1 millón encontrará 1,000 compradores. Si le sumamos a esto los bajos costos de mantenimiento de una tienda en línea, en comparación a una física, es factible acumular un gran inventario, incluyendo artículos que rara vez se venden.

La larga cola produce un efecto de democratización, debido a que películas, canciones o libros poco populares puedan ahora encontrar un mercado en la web, por lo que se ha presentado un aumento de este contenido en línea. Esto permite a los clientes encontrar el contenido de nicho que realmente quieren, en vez de tener que aceptar los “grandes éxitos” en los anaqueles, y a su vez hace a los clientes más felices.

El problema con estos fracasos en la Larga Cola es que pocas personas pueden encontrarlos, ya que (por definición) son en gran parte desconocidos. Por lo que se recurre a los sistemas de recomendación que sirven de guía a los consumidores de obras raras pero maravillosas, con base en la información de otros.

Sin embargo ha habido una explotación en la publicación de las obras poco exitosas, aumentando de manera explosiva. Investigaciones recientes indican que el número de títulos de DVD en línea que “nunca se reproducen” está aumentando con rapidez mientras que, al mismo tiempo, los títulos que han sido un gran éxito de taquilla están disminuyendo. Eso quiere decir que hay millones de títulos digitales que están recopilando polvo digital.

En conclusión, el número de oportunidades para llegar a grandes cantidades de consumidores de contenido en línea es tal vez mucho menor de lo que se cree.

Caso Netflix

Netflix es el servicio de suscripción de entretenimiento en línea más grande en Estados Unidos. El negocio básico de Netflix es rentar títulos de DVD en base a una suscripción, con distintos planes. Desde 1999, el número de suscriptores de Netflix ha aumentado a un ritmo anual de 79% y sus ingresos han crecido hasta 113%.

Netflix comenzó como una tienda de películas en línea con base regional en Los Gatos, California. Ofrecía a sus clientes una lista simple videos ordenados por título y actor principal. Las rentas se enviaban por correo y los que rentaban tenían que pagar las tarifas por tardarse en devolver las películas más de una semana.

Para construir una marca exitosa con reconocimiento nacional y competir con un gigante como Blockbuster, Netflix tuvo que aplicar las siguientes estrategias:

• Cambió su modelo de negocios, al de un modelo por suscripciones a nivel nacional.
• Eliminó las cuotas por tardanza.
• Formalizó un acuerdo de compartición de ingresos con los estudios de Hollywood lo que le permitió obtener un gran inventario con mayor rapidez y menor inversión, comprando los DVD´s por debajo del costo y compartir los ingresos de las rentas con los estudios.
• Llegó a un acuerdo de largo plazo con el servicio postal para asegurar la entrega en un plazo no mayor a uno o dos días.
• Acordó con BestBuy insertar folletos de Netflix en cada DVD que enviaba, las cuales ofrecían una prueba gratuita del servicio por 14 días.
• Comercializó su servicio comprando publicidad tipo banners de “pago por rendimiento” en Yahoo, MSN y AOL.
• Utilizó el marketing y los anuncios de “pago por colocación” de los principales motores de búsqueda.
• Desarrolló un programa de marketing de afiliados, en el que terceros pueden descargar anuncios y logotipos de Netflix para colocarlos en sus sitios y obtener ingresos por llevar clientes a Netflix.
• Ofreció periodos de prueba gratuita.
• Expandió la funcionalidad de su sitio web.
• Agregó un sistema de recomendaciones a su sitio web, aplicando técnicas de extracción y filtrado de datos colaborativas similar a Amazon, pudiendo de esta manera recomendar a sus clientes Títulos de DVD de acuerdo a su perfil.
• Cambió sus objetivos estratégicos de marketing para convertirse en un nombre de marca en línea reconocido a nivel nacional.

Caso Nokia

Nokia, consciente de la convergencia que se está dando entre la telefonía celular y el internet, busca posicionarse como una compañía de servicios en internet, y dejar de ser exclusivamente productor de teléfonos celulares.

Bajo esa premisa lanza Ovi.com, una plataforma para sus servicios de internet y aplicaciones móviles; entre ellos e-mail, calendarios, archivos en el cloud, música, mapas y videos. Todo esto disponible en la tienda virtual Ovi Store.

Teniendo en cuenta que de las 6 mil 768 millones de personas en el mundo, sólo el 24.7% tienen acceso a internet, pero en cambio 4 mil millones tienen un celular, de los cuales el 25% son usuarios de dispositivos Nokia, la empresa finlandesa pretende convertir al teléfono celular en la primera experiencia de Internet para muchas personas o en “una gran experiencia de usuario web” para otros.

Para lograr esto Nokia, lanzó entre otras iniciativas, el “Correo electrónico para todos: Ovi Mail”, una cuenta de correo gratuita que se puede utilizar directamente en el dispositivo móvil y en internet desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Para los usuarios más experimentados Ovi les ofrecerá más posibilidades fundamentados en los servicios y aplicaciones antes mencionadas. Respecto a los servicios, Nokia se concentra en cinco áreas centrales a desarrollar: música digital, mapas, medios, mensajería y juegos.

Cabe mencionar que otro de los motivos por la cual Nokia se está moviendo hacia el negocio de los servicios, es para sortear la crisis que actualmente enfrenta, ya que sus utilidades han bajado, y esta estrategia le permitirá continuar siendo rentable con la marca.

Ventajas del e-Marketing

Principales ventajas del E-marketing

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Pocos ven al celular como medio de pago

A pesar de la penetración masiva de los teléfonos celulares en todo el mundo, y que el número de éstos casi triplica al número de tarjetas de crédito existentes, las operadoras y las instituciones bancarias aún no ven al celular como un canal real para bancarizar al resto de la sociedad que hasta ahora permanece al margen de los servicios financieros.

Sin embargo Visa ha realizado algunos intentos en el desarrollo de tecnologías de dinero móvil, que pretende promocionar entre las instituciones bancarias y actores del sistema financiero de México y Latinoamérica. Entre las que se encuentran los pagos móviles, transferencias vía celular y servicios de valor agregado.

En México, la existencia de servicios de transferencias bancarias vía celular podrían ser de gran impacto en el envío inmediato de las remesas que cada año los mexicanos inmigrantes mandan a sus familiares, sin necesidad de ir al banco o anotar códigos y claves de verificación para el cobro de efectivo.

Además de las tradicionales tarjetas con chip, Visa busca introducir el sistema de servicio de tarjetas de crédito y debito con tecnología de radio frecuencia, la cual permite capturar los datos transmitidos por el plástico de manera inalámbrica, muy similar a la tecnología empleada en algunos sistemas de transporte público en México y otros países de la región.

Esta tecnología llamada Visa Paywave, promete agilizar los pagos electrónicos hasta un 40%, al eliminar la necesidad de firmar el recibo de cobro.

El comercio electrónico es otro campo que Visa planea atacar para así recuperar el trono perdido ante otras plataformas en línea de pagos electrónicos como PayPal, para lo cual ha desarrollado Verified, un sistema que resguarda la integridad de los datos del usuario y promete mejorar la experiencia de compra a través de una interfaz mucho más amigable.

Caso PayPal

PayPal fue el primer sistema de pago de comercio electrónico basado en internet realmente exitoso. Surge de la idea de un sistema que permitía enviar dinero p2p mediante vínculos infrarrojos de una Palm Pilot. Al no tener éxito, cambiaron su objetivo para arreglar los pagos entre individuos que se conocían. De allí, fácilmente se dieron cuenta de que funcionaría para una empresa como eBay, ya que proporcionaría a los vendedores y compradores una herramienta que simplificaría el engorroso proceso de enviar por correo cheques y giros postales, y esperar a que los cheques se liquidaran para poder enviar los artículos.

PayPal obtiene dinero de varias formas. En primer lugar, los vendedores en línea pagan una cuota por cada transacción, que resulta menor de las que cobran las tarjetas de crédito. Otra forma de ingresos son por los intereses que obtiene en los fondos del consumidor que no se han transferido del sistema de PayPal. También cobra comisiones por transferir fondos a bancos extranjeros, convertir monedas y por nuevos productos financieros, como una tarjeta de crédito de PayPal.

Parte de la fortaleza de PayPal reside en su simpleza, pues se apoya en los sistemas existentes de pago con tarjetas de crédito y cheques. Sin embargo, ésta es también una de sus debilidades ya que frecuentemente sufre de fraude, relacionado por el propio sistema de tarjetas de crédito del cual depende. Cómo medida para protegerse contra los fraudes, PayPal solicita una autorización especial para los pagos mayores a $200 usd.

El motivo por la que PayPal creció rápidamente fue por su popularidad en eBay. Posteriormente eBay adquirió PayPal, detrás de un fallido intento de tener su propio sistema similar a PayPal llamado BillPoint. Google por su parte desarrollo Checkout, un sistema que almacena la información financiera del usuario, así como la información de sus tarjetas de crédito, y entonces presenta esta información a los comerciantes al momento que pasa a pagar su mercancía. El cliente no tiene que llenar formularios ni revelar su información crediticia a los comerciantes en línea. Por lo pronto Checkout no soporta los pagos p2p, debido a Google no quiere competir directamente con eBay, ya que ambos se necesitan mutuamente.

Otra competencia más directa en los pagos p2p proviene de las operadoras de telefonía celular (ATT y Verizon), quienes pretenden eliminar a los intermediarios de tarjetas de crédito. Los usuarios podrían enviar dinero a cualquier otro usuario con un teléfono celular, en cualquier red inalámbrica, cargándose el servicio en la facturación mensual de Verizon.

El negocio de PayPal lo convierte en un objetivo natural para el fraude, tanto por parte de los comerciantes que no entregan los bienes o servicios por los que pagan sus clientes, así como de quienes envían correos electrónicos fraudulentos a sus clientes, tratando de robarles su contraseña, números de tarjeta de crédito y demás información personal. Por lo que PayPal se ha visto obligada a instituir medidas de seguridad costosas para combatir el fraude, en su intento de mejorar la confianza de sus clientes en sus servicios.

PayPal busca expandirse, enfocándose en los mercados de micropagos, como los juegos que se descargan, tarjetas electrónicas y demás contenido en línea. Igualmente ya firmó contratos con Napster y iTunes, y también está buscando posicionarse en países extranjeros.

Caso Google

Entre enero de 1996 y diciembre de 1997, Sergey Brin y Larry Page, dos estudiantes universitarios de Stanford, crearon “BackRub”, el precursor del buscador Google. El objetivo era organizar de una mejor manera la creciente cantidad de datos en Internet. Crearon un nuevo ambiente de servidor, menos caro y más eficiente, que utilizaba computadoras de bajo costo conectados entre sí.

El nombre de la empresa cambio de “BackRub” a “Google” para indicar la inmensa cantidad de información que existe en internet. Google es una deformación de la palabra Googol (que designa el numero formado por un 1 seguido de 100 ceros).

La calidad de la tecnología de búsqueda de Google atrajo a una creciente cantidad de usuarios. Portales como AOL/Netscape, Virgilio, Virgin.net y NetEase, la eligieron como su servicio de búsqueda web.

La compañía ha seguido creciendo, al grado que dejó de ser sólo una empresa de búsqueda en la web para ofrecer una creciente variedad de servicios, muchos de ellos gratuitos para el público en general; adquiriendo también la reputación de que sus productos son superiores a los ya existentes.

Google.com se ha convertido en uno de los cinco sitios web más visitados en Internet, lo cual le favorece porque esta gran cantidad de usuarios impulsa la publicidad y el modelo de generación de ingresos de Google. Google genera el 99% de sus ingresos por medio de sus productos de publicidad AdWords y AdSense.

El modelo publicitario de Google es uno de los más efectivos y convincentes para sus clientes, ya que éstos sólo pagan por el número real de veces que las personas ven sus anuncios, además de que la publicidad va dirigida a segmentos muy específicos.

Google ha sido una de las empresas más rentables y exitosas después del debacle de las empresas “punto.com”, lo que ha devuelto la fe de los inversionistas hacia las empresas de alta tecnología. Las acciones de Google comenzaron a cotizarse en NASDAQ en agosto de 2004 por $85 cada una, y en menos de de un año sobrepasaron los $300 por acción. Una firma de analistas describió a Google como: “Un flujo de efectivo increíblemente sólido, enormes márgenes de ganancia, atractivos prospectos de crecimiento y un modelo empresarial altamente escalable”.

Google es principalmente una empresa de software y tecnología que busca más innovación y utilidad para el cliente. La diferencia estriba en que genera ingresos para ofrecer los servicios de manera gratuita y cobrar a los anunciantes por el beneficio de tener acceso a sus más de 82 millones de usuarios de todo el mundo.

Manual EDI

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Herramientas de e-Commerce (PayPal, DineroMail y MunCom)

Actualmente gracias al auge del comercio electrónico se han desarrollado varias herramientas o sistemas de pago a través de internet, tales como PayPal, DineroMail y MunCom. Estas empresas brindan los servicios así como la seguridad necesaria para realizar transacciones comerciales vía internet.

Paypal quizás sea el servicio más popular en Estados Unidos, pero le ha costado un poco adentrarse al mercado Latinoamericano. Este servicio por lo general es sencillo de utilizar y permite la transferencia de dinero entre usuarios que tengan correo electrónico y una cuenta bancaria.

DineroMail nace como una alternativa de PayPal para Latinoamérica, solucionando los problemas que presenta PayPal en la región. DineroMail permite a cualquier persona que tenga una dirección de e-mail, abrir su cuenta personal en DineroMail, depositar dinero a través de distintos medios, y comenzar a hacer pagos online o transferir dinero. A diferencia de PayPal al momento de registrarse, se tiene que demostrar que la empresa o la persona moral está legalmente constituida para realizar los trámites correspondientes. Otra ventaja sobre PayPal es que te permite crear tu tienda virtual e integra un carrito de compra donde acumulas los productos y al final los pagas.

Muncom por su parte, permite a cualquier persona de cualquier parte del mundo y en prácticamente cualquier rubro crear su tienda online en 5 minutos, incluso con su propio nombre, sin publicidad, en más de 10 idiomas y con operaciones en más de 50 países. Con la posibilidad de agregar videos, blogs y hasta un link de su propio facebook page. Además, Muncom le permite abrir una tienda que incluye una herramienta de mapas que muestra como llegar a la dirección activa de la tienda.

Caso NuSkin

NuSkin es una empresa dedicada a la venta de cosméticos, nutrición y otros productos para el cuidado personal. Originalmente cuando NuSkin ofreció el servicio de la Extranet, la expectativa inicial de los altos ejecutivos fue simplemente la de ofrecer una herramienta de apoyo complementario a la fuerza de ventas. Después de ver el éxito de la extranet, se enfocaron en la forma que ésta les ayudaría en reducir de manera significativa los costos de operación, impresión, franqueo y staff.

De los 600,000 distribuidores activos de la empresa, 11,000 utilizan la extranet, lo que representa un 1.8%. La principal actividad de estos usuarios en la extranet, es la obtención de información sobre los productos, así como los pedidos en línea y el seguimiento de éstos.

NuSkin está consciente del potencial de su extranet por lo que lo utiliza como una ventaja competitiva, ofreciendo flexibilidad a sus distribuidores, ya que ellos pueden decidir cuándo trabajar y obtener la información cuando la necesiten. Esto contribuye a atraer nuevos distribuidores y retener la fuerza de venta existente.

El principal beneficio que otorga la extranet a la empresa NuSkin es la flexibilidad de trabajo y disponibilidad de información que le ofrece a sus distribuidores, además de la reducción de costos.

Caso Televisa vs Telmex

Telmex es la compañía de teléfonos mexicana que equipara al 85 % de los mexicanos y Televisa es la televisora más importante de México.

Actualmente en México se está dando un fenómeno en la que por primera vez en la historia de las telecomunicaciones, cuatro firmas de cable (Cablevisión, Cablemás, Megacable y Cablevisión Monterrey) se unen para ofrecer un producto con un precio unificado. Se trata de Yoo, un paquete triple play que ofrece los servicios de TV, Internet y Telefonía.

Televisa al observar esto no quiere salir de la jugada, por lo que ha comprado participaciones en otras empresas de telecomunicaciones, como Cablemás (60%) y Cablevisión Monterrey (50%) y adquirir otras como Bestel, una compañía de telefonía.

Por su parte Telmex, aún no está muy preocupado por la competencia que representa las cableras, ya que gran parte de la infraestructura de telecomunicaciones en el país lo posee Telmex. Así que para dar servicios de voz, las cableras tienen que pagarle el peaje (conocido como ‘la última milla’) para llegar a los hogares. Cabe mencionar también que hasta marzo del 2009 Telmex tan solo había perdido al 1% de sus clientes.

Las cableras apenas suman 500,000 clientes de voz, pero se están enfocando al mercado representado por familias con ingresos mensuales de entre 6,800 y 20,000 pesos, que son perfectas para un paquete de triple play que cuesta 499 pesos al mes. En un mercado de 40 millones de mexicanos, donde tan sólo 3 de cada 10 cuenta con acceso a internet.

El motivo real de Yoo es ganar mercado antes de que Telmex llegue al negocio de TV de paga, “algo prácticamente inevitable”, por lo que el siguiente paso en el mapa estratégico de Yoo es incluir el ‘cuádruple play’, que además incluye telefonía móvil, por lo que participarán en las licitaciones de frecuencias WiMax.

Telmex a su vez se está adentrando al terreno de la televisión a través de una estrategia cuádruple play llamada Dish, en la que ofrece el servicio de televisión restringida con 12 canales.

A pesar de la poca penetración en el mercado de la telefonía fija por parte de las cableras, este nuevo negocio es el servicio que más crece, a un ritmo de 355.3% en el primer trimestre del 2009.

Caso Zeebo

Zeebo es una consola de videojuegos que utiliza la conexión 3G de banda ancha para descargar videojuegos y contenido de entretenimiento desde internet a un precio muy accesible. Con esta estrategia Zeebo busca ser una competencia seria además de que espera desalentar la piratería, más sin embargo creo es poco probable erradicarlo completamente.

El modelo de descargas de contenido por internet le permite a esta consola disminuir costos, ya que los mismos por concepto de producción, empaquetamiento y distribución prácticamente son nulos. En consecuencia puede ofrecer títulos a un precio muy por debajo de la competencia.

Aún así, Zeebo tiene mucho camino por recorrer, ya que en México Microsoft con su X-Box lidera el mercado de las consolas de videojuegos con un 61%, seguido de Wii de Nintendo con 22% y del PlayStation 3 con 16.8%, de acuerdo con The Competitive Intelligence Unit.

Además de que las consolas antes mencionadas, actualmente ya ofrecen la posibilidad de descargar videojuegos y contenidos de internet a un precio igualmente bajo, al igual que ya incluyen su propio navegador de internet, etc. Por lo que Zeebo necesita una estrategia muy agresiva para ganar terreno en el mercado mexicano.

Caso Facebook

Facebook nació tomando como referencia a las publicaciones que hacen las universidades que contienen las fotografías y nombres de todos los estudiantes con el objetivo de ayudar a los estudiantes a conocerse mutuamente. Facebook llevó esta idea al internet.

En un principio los principales usuarios eran los estudiantes universitarios de Estados Unidos, posteriormente estudiantes de secundaria y por último abrió sus puertas a cualquier persona que cuente con una cuenta de correo electrónico. Tan sólo de 2004 al 2005, el numero de usuario creció en un mil cien por ciento, es decir de 1 millón a 11 millones de usuarios.

En 2006 Facebook hizo público su servicio, permitiendo que cualquier persona que cuente con correo electrónico pueda formar parte de la comunidad, definiéndose así como una Comunidad de Comunidades, ya que en él se conectan estudiantes, empresas y gente que pueden elegir en participar en una o más redes.

Hablando de Latinoamérica, la mayor cantidad de usuarios registrados procede de Colombia, superando a países como México, Brasil o Argentina, que tienen mayor población.

Una de las estrategias que ha implementado Facebook para competir con Google y MySpace, es la de abrir la plataforma a otros desarrolladores, permitiendo a éstos obtener dinero por lo que construyen, a través de publicidad o transacciones.

Según Mark Zuckerberg, fundador del sitio, Facebook es “El Sistema Operativo Social de la Web”. A diferencia de Google, cuyo modelo de negocio se basa en un motor de búsqueda, Facebook se centra en las redes sociales.

Para el tercer trimestre del 2009 Facebook ya había alcanzado los 300 millones de usuarios.

Caso Ingram

El mayorista Ingram tiene como estrategias la apuesta por la electrónica de consumo, el comercio electrónico, movilidad y la optimización de procesos con la certificación Six Sigma, lo cual beneficiará a sus clientes.

La mezcla de tres variables: órdenes, clientes y monto, creció mediante el uso de comercio electrónico en un 20% de 2004 a 2005.

Ingram, con el afán de agregar valor a sus clientes, incorporó seis líneas de acción:

1. Módulo E-Licencing
2. Reforzar Micrositios
3. Más información relacionada con la empresa
4. Ampliación de los servicios financieros dentro del portal
5. Ofertas puntuales en los micrositios a los clientes
6. Store Front

De estas seis líneas, podemos destacar la tercera y la sexta. En la tercera se habla de que el cliente podrá acceder a los inventarios de todas las sucursales del país, lo cual le permite saber en qué sucursal se encuentra en existencia el producto y así hacer el pedido en la más cercana. En la sexta, Ingram pone a disposición su tecnología e inventarios a los distribuidores, ofreciéndoles la posibilidad que éstos desarrollen sus propios portales en el cual puedan incluir su logotipo, misión, visión, objetivos, etc, y de esta forma darse a conocer a sus clientes, además de poder ofreces sus productos.

Para Ingram el comercio electrónico se convirtió en el centro de relaciones más importante con sus clientes, ya que en 2005, el 67% de órdenes de compra así como el 40% del monto total de todas las órdenes procesadas, se realizaron a través de medios electrónicos. De igual manera más de la mitad de sus clientes usan la página de Internet para obtener información de disponibilidad del producto, facturación, etcétera

En el segmento de movilidad Ingram detectó áreas de oportunidad en el sector educativo (universidades, preparatorias, secundarias y primarias) para estos dispositivos tales como calculadoras, traductores de idiomas, convertidores de magnitudes y medidas, etc. Y en el sector corporativo entre los ejecutivos.

El compromiso de Ingram para con sus distribuidores es: “Buscar nuevas alternativas del negocio y ver hacia donde se mueve el mercado. Hay un compromiso de todo el equipo de Ingram por entender las nuevas iniciativas”.

Por último Ingram busca la certificación Six Sigma, la cual percibe como una metodología que le permitirá aislar los problemas y áreas de oportunidad y trabajarlas una a una, identificando cuál podría ser la mejora para esa problemática en particular.

El caso GeoCities

GeoCities es un sitio de internet que ofrece el servicio de hosting y las herramientas necesarias para crear su propia home page. La clave del éxito de GeoCities y que esta se convirtiera en una gran fuente de contenido, se debe a que David Bohnett (creador de GeoCities) detectó la necesidad de millones de personas que estaban deseosas de crear su propia home page.

El contenido de GeoCities se clasificó en comunidades o vecindarios con intereses comunes, por ejemplo los sitios de automóviles se encuentran en MotorCity, las páginas de música clásica aparecen bajo Vienna.

GeoCities genera ingresos utilizando varias estrategias, mediante la venta de pancartas o banners a los anunciantes. A través de la venta de cuentas de afiliación Premium, por el cual los usuarios pagan para aumentar espacio en disco y otros servicios como albergar el nombre del dominio. También reciben una comisión por las ventas que realizan los colonos en la sección Marketplace.

La venta de pancartas o banners se realiza bajo el criterio de CPM (Costo por mil), por ejemplo, si GeoCities vende los anuncios de banner a $ 10 CPM, esto significa que cuesta $ 10 para mostrar el banner en la página cada 1000 visitantes.

Un ejemplo de cálculo de la CPM:
1. Costo total para ejecutar el anuncio es de $ 20.000.
2. La audiencia total es 2.000.000 personas.
3. El CPM se calcula de la siguiente manera:
4. CPM = $ 20000 / (2000000/1000) = € 10

GeoCities tiene la fortuna de que varios anunciantes importantes, entre ellos Microsoft y Vista, patrocinan vecindarios completos, a los que más adelante GeoCities les asignó la marca correspondiente de forma completa.

En cuanto a Marketing, GeoCities no tiene la necesidad de invertir tanto, debido a que los mismos miembros promueven su propio contenido.

Si fuera CEO (Gerente General) de GeoCities, para que la empresa alcanzara un éxito mayor apostaría más por la interacción entre los miembros de las diversas comunidades.

Las estrategias que podrían imitar otras empresas del modelo Geocities, son los múltiples servicios web integrados y el concepto de comunidades virtuales.

Piratas de Silicon Valley

La película Piratas de Silicon Valley nos muestra los inicios de la computadora personal, así como el inicio de dos empresas que se llegarían a convertir en gigantes de la tecnología, y de cómo sus fundadores con ideas revolucionarias vinieron a cambiar los paradigmas del mundo de la computación.

La visión de Steve Jobs de poner al alcance de todo el mundo una computadora, que ésta tendría que lucir elegante y amigable, y que además pueda ser usada por cualquier persona, supuso un cambio radical, que un gigante como IBM no estaba dispuesto a compartir. Además de la determinación y excesiva seguridad, llegando a veces a la arrogancia, con la que actuaba Steve Jobs, que lo llevaron a formar una cuasi-religión cuyos seguidores adoraban sus productos, fueron uno de los factores que influyó en que Apple se convirtiera en el gigante que es ahora.

Por otro lado, tenemos a Bill Gates con su visión de poder vender licencias por el uso de software. En ese entonces, IBM quien lideraba el mercado de las computadoras, consideraba que lo que producía dividendos era la venta de hardware y no del software, por lo que llego a un acuerdo con Microsoft, IBM le pagaría una tarifa por cada copia del MS-DOS que vendiera junto con su IBM-PC, además el acuerdo le otorgaba a Microsoft la facultad de poder vender MS-DOS a otras compañías.

La convergencia entre Apple y Microsoft se da por el interés por una Interfaz Gráfica de Usuario. El primer movimiento lo hace Apple con la mira apuntando a Xerox y su interfaz gráfica que hacía uso de un mouse. Posteriormente fue Microsoft, bajo escusa de querer trabajar conjuntamente con Apple en el desarrollo y mejoramiento de sus programas, se hace de la tecnología de la interfaz gráfica y del ratón, sacando al mercado el sistema operativo Microsoft Windows mucho antes que Apple.

Lo que podemos observar que tienen en común Steve Jobs y Bill Gates, es que ambos son grandes visionarios, unos verdaderos revolucionarios que partiendo de una idea, que pareciera descabellada, sin mucho dinero, pero si un gran espíritu emprendedor y mucha confianza en sí mismos y en sus ideas cambiaron el modo de pensar, actuar y comunicar del mundo.

Caso Amazon.com

Jeff Bezos, con estudios de Ingeniería Eléctrica y Administración de Empresas, antes de crear Amazon, trabajo en una compañía de telecomunicaciones en el cual desarrolló una red que vinculaba inversionistas, corredores de bolsa y bancos. Posteriormente se integró a la firma D.E. Shaw & Co. Donde tuvo contacto por primera vez con Internet.

Bezos analizó las posibilidades que ofrecía el Internet, y llegó a la conclusión de que la mejor opción para iniciar un negocio en Internet era la venta de libros. Las razones que lo llevo a esta decisión son que todo el mundo sabe lo que es un libro, no había una editorial dominante, los canales de venta tradicionales estaban agotados y que una librería en línea podría ofrecer una cantidad superior de títulos que una librería tradicional.

Las ventajas que ofrece una librería virtual es que se puede trabajar con inventarios mínimos y sólo con libros de venta segura, ofrecer un catálogo más amplio de títulos, así como descuentos por la baja estructura física.

Internet a su vez le permitió a Amazon ofrecer servicios que los comercios tradicionales simplemente no podían ofrecer: precios bajos, selecciones bien documentadas y una nutrida información de los productos. Una de las características clave del éxito de Amazon es que ofrecía un catalogo de libros casi infinito, barato y portátil para el mundo entero, por medio de internet. Otra posibilidad que ofrece Internet, dado su carácter interactivo, es conocer los gustos y preferencias de los clientes, que a su vez permite hacerles ofertas personalizadas para estos mismos.

Uno de los retos con los que se enfrentó Amazon, fue que para ofrecer un servicio integral tenía que almacenar los libros y entregarla ella misma, por lo que rentó un depósito de 4,650 m2 en Seatle y posteriormente abrió un nuevo centro en New Castle de 18,600 m2, en el cual podía embalar los libros para sus clientes.

En la parte financiera Amazon tiene una ventaja sobre las librerías tradicionales, Amazon no paga los libros hasta que no los vende. Es decir, primero vende el libro, lo cobra y posteriormente le paga al distribuidor, por lo que obtiene liquidez.
La clave de la venta electrónica está en la individualización de la oferta. Amazon se preocupó por conocer los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes, y de esa forma poder ofrecerles productos que más se ajustan a sus gustos en función de sus compras anteriores.

Las razones por las que los clientes compran en Amazon son, por orden de prioridad son, la Selección de Títulos, la Comodidad y el Precio. Cabe hacer énfasis que los clientes anteponen la vasta selección de títulos y dejan en tercer término al precio.

Para aumentar su oferta de productos y garantizar la satisfacción del cliente, en Amazon todos los trabajadores son propietarios de un pequeño paquete de acciones, por lo que el trabajador brindará un mejor servicio hacia el cliente y éste quedara satisfecho, por consiguiente el valor de la acción subirá y el capital del trabajador crecerá.

La Estrategia de la Manzana

La estrategia de la manzana o la intención que tiene la firma al cambiar su nombre de Apple Computer a simplemente Apple, es ya no ser visto como únicamente un fabricante de computadoras, sino como una marca de artículos electrónicos, ampliando su oferta de productos.

La salida al mercado del reproductor multimedia iPod y la tienda virtual iTunes, confirman lo anterior, y cuyo éxito le valió a la empresa que el 57% del total de las ventas en el primer trimestre del 2007.

Como consecuencia de su nueva estrategia, Apple ya no solo tiene a Microsoft como competencia, sino que ahora se enfrenta a otras marcas tales como Sony y Nokia. Y para dominar el mercado de la electrónica, Apple tiene que ganar la batalla por la Convergencia entre la PC, el centro de entretenimiento para el hogar y los dispositivos móviles.

Además de que Apple aún no cuenta con un amplio segmento de negocios para desafiar a una empresa como Sony, por lo que tiene que invertir en nichos específicos. Sin embargo Sony presenta algunas fallas, posee la capacidad tecnológica pero ya no sorprende a nadie, por lo que sugiere que está perdiendo el rumbo.

Las ventajas que ofrece Apple y que le permite ser un serio competidor son: su atractivo diseño, tecnología avanzada y facilidad de uso. La tecnología que no ofrece dificultades a sus consumidores, es un factor que acelera la adopción de tecnologías avanzadas.

Uno de los grandes logros de Apple, en el campo del diseño fue facilitar la compra legal de música a los consumidores sin sobrecargarlo con un software pesado de gestión de derechos digitales.

Otro de los activos con los que Apple cuenta, es su leal base de clientes. Esto le ofrece a la empresa la posibilidad de perfeccionar rápidamente un producto.

Un factor que puede llevar a Apple al éxito en su nueva estrategia, es la salida al mercado de productos novedosos y atractivos con mayor convergencia, que a su vez atraiga a más clientes potencialmente fieles a la marca.

Caso Dell Computer

Dell Computer Corporation es un claro ejemplo de cómo el rápido giro de activos te puede llevar a la rentabilidad. La filosofía de Dell es ofrecer a sus clientes equipos a un precio lo más barato posible que a su vez resultaba extremadamente rentable en la industria de la informática.

Dell vino a cambiar el paradigma de la forma de fabricación y posterior venta de las computadoras. Dell ofreció a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que conformarían sus PC, a diferencia de sus competidores que solo ofrecían equipos pre-configurados que mantenían en stock. Esto le permitió a la empresa conocer las preferencias de sus clientes y saber cual configuración de PC era la que más vendía.

El modelo de ventas directas de DELL, ventas por teléfono y a través de internet, le permitió vender más barato que los demás. Además de que aprovechó este mismo canal para desarrollar un sistema de soporte al cliente para resolver sus problemas. Este servicio de post-venta, que se rige bajo el principio de Simple y Rápido, le permite mejorar el servicio a sus clientes actuales así como atraer a nuevos, lo que a su vez lo consolida como líder en computadoras.

Mis Expectativas sobre el curso de e-Commerce

Mis expectativas sobre el curso de Comercio Electrónico, es ampliar mi concepto del mismo ya que es un tema del cual no estoy muy adentrado. Así como obtener los conocimientos, técnicas y herramientas necesarias para el desarrollo de un sitio dedicado al e-commerce.